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ArchivÖÄZ 2019ÖÄZ 4 - 25.02.2019

Dossier: Team-Building im medizinischen Alltag: Umsetzungsproblem


Etwa 70 Prozent aller kritischen Situationen im medizinischen Alltag sind auf Schwierigkeiten in der zwischenmenschlichen Kommunikation sowie in der Interaktion zurückzuführen. Und auch wenn theoretisches Wissen über Kommunikation und Interaktion vorhanden ist, mangelt es oft an der Umsetzung im Alltag.

Ein wertschätzendes, klares und strukturiertes Miteinander ist die Basis für ein erfolgreiches Ergebnis. Funktioniert die Teamarbeit, können prekäre Situationen rascher und effizienter bewältigt werden – speziell im medizinischen Alltag. Sind die einzelnen Teammitglieder wie Ärzte, Krankenschwestern, Pfleger und Rettungssanitäter in der Kommunikation sowie Interaktion aufeinander abgestimmt und verfügen in der gegebenen Situation über den gleichen Wissensstand, ist außerdem ein entscheidender Baustein für die tägliche Handlungskompetenz und in weiterer Folge Patientensicherheit gelegt. Denn „zwei Drittel aller schwerwiegenden, kritischen Situationen in der Medizin sind interpersonellen Missverständnissen und Kommunikationsfehlern, nicht jedoch beruflichem Versagen geschuldet“, betont Caroline Kunz, Ärztin und Psychotherapeutin in Wien. Um die negative Konnotation des Wortes „Fehler“ zu entschärfen, unterstreicht Kunz weiter, dass Irren nun mal menschlich sei – und zwar ganz unabhängig von Kompetenz respektive Erfahrungshorizont. „Nicht fachliche Defizite, sondern allem voran ‚human factors‘ sind für Fehler im medizinischen Bereich verantwortlich“, betont auch Helmut Trimmel von der Abteilung für Anästhesie, Notfall- und Allgemeine Intensivmedizin am Landesklinikum Wiener Neustadt. Es gehe darum, besonders diese menschlichen Aspekte zu erkennen – und sich auch damit auseinanderzusetzen. „Denn auch wenn wir unser Handwerk beherrschen und in der Theorie gelernt haben, wie Kommunikation und Interaktion innerhalb eines Teams funktionieren, so mangelt es uns oftmals an einer adäquaten Umsetzung“, hebt Kunz hervor. Medizinische Teamarbeit müsse daher trainiert und bestenfalls internalisiert werden.

Lückenlose Informationsvermittlung

Wie kann es nun gelingen, das theoretische Wissen über eine gute Zusammenarbeit mit der oftmals hektischen Praxis zu vereinen? „Das Miteinander im Team wird tendentiell als selbstverständlich angesehen, ist es jedoch keinesfalls“, so Kunz. Hier müsse zunächst mehr Bewusstseinsbildung erfolgen. Trimmel wiederum betont, dass es wichtig sei, den Teammitgliedern bewusst zu machen, dass erfolgreiches Handeln im Team gewisse Strukturen und Kommunikationsstrategien impliziert. „In medizinischen Akutsituationen treffen Menschen unterschiedlicher Berufsgruppen zusammen“, erklärt Trimmel. Und weiter: „Es herrschen daher oftmals verschiedenste Sicht- und Herangehensweisen vor, die es konstruktiv, effizient und möglichst reibungslos zu vereinen gilt.“ Einen besonderen Stellenwert hat in diesem Zusammenhang die Teamstruktur. Zunächst müsse klar definiert sein, wer die Rolle des Team-Leaders, der vor allem für Koordination und Unterstützung verantwortlich ist, einnimmt. Aber auch die übrigen Teammitglieder seien dazu angehalten, sich stets aktiv durch ihre jeweils spezifisch vorhandene Kompetenz einzubringen. Ein funktionierendes Team stelle ein stetiges Miteinander dar, in das sich jedes Mitglied Angst-frei einbringen könne und solle.

Kunz hebt hier besonders das Konzept der „Closed Loop Communication“, das ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammt, hervor. Basis dieser Kommunikationsstrategie ist eine möglichst lückenlose Informationsvermittlung. Konkret sollen durch „Readback“ und „Feedback“ Fehler vermieden, eindeutige Handlungsabläufe generiert und potentiell lebensbedrohliche Situationen verhindert beziehungsweise bewältigt werden. Das Konzept des Readbacks verpflichtet den jeweiligen Sender dazu, sicherzugehen, dass eine Botschaft auch entsprechend angekommen ist. Das Feedback wiederum nimmt den Empfänger in die Pflicht, zu bestätigen, dass die besagte Botschaft tatsächlich angekommen und die gewünschte Handlung durchgeführt worden ist. „Ständiges Rückfragen oder Bestätigen mag vielleicht auf den ersten Blick umständlich erscheinen. Es stellt jedoch sicher, dass sowohl beim Sender als auch beim Empfänger Klarheit vorherrscht“, so Kunz. Trimmel betont das direkte Adressieren der jeweiligen Person durch namentliches Ansprechen oder bewussten Blickkontakt. Speziell in medizinischen Akutsituationen sei es unerlässlich, rasch und klar miteinander in (Blick-)Kontakt zu treten. „Denn einfach in den Raum zu fragen, ob ‚irgendjemand‘ die gewünschte Handlung setzen könne, führt sehr oft dazu, dass gar nichts passiert“, warnt Trimmel.

Wertschätzung fördert Miteinander

Ein Schlüsselfaktor für ein interaktives, Angst-freies und gemeinsames Arbeiten ist neben einer funktionierenden Teamstruktur die gegenseitige Wertschätzung. „Abschätzigkeit, süffisante, schnippische und zynische Bemerkungen sind in der Behandlungssituation absolut deplatziert“, so Trimmel. Um die höchstmögliche Sicherheit im Umgang mit und für den Patienten herzustellen, muss es jedem Teammitglied jederzeit offen stehen, Dinge einbringen zu können – selbst wenn sich diese als falsch herausstellen. „Auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten, sollte Gewohnheit sein. Die Hierarchien müssen Kompetenz-basiert und möglichst flach sein“, resümiert Trimmel. Auch wenn Hierarchien in der Medizin unumgänglich seien, sollte es nach Ansicht des Anästhesisten und Intensivmediziners jedem Teammitglied zu jedem Zeitpunkt möglich sein, Entscheidungen eines anderen, auch höher gestellten Kollegen, in Frage stellen zu dürfen.

Auf den Punkt bringen

Zugunsten einer möglichst sicheren fehlerfreien Kommunikation wäre es laut Kunz außerdem überaus sinnvoll, standardisierte Kommunikationstools festzulegen, zu trainieren und schließlich anzuwenden. „Wir glauben immer wieder, dass gute Kommunikation viel Zeit in Anspruch nimmt. Das stimmt aber nicht.“ Besonders wichtig ist der Austausch von korrekten Informationen in Form des sogenannten Briefings, das nach Ansicht von Kunz in der Medizin als das Risikokommunikationstool schlechthin gelten sollte. Briefing, ein Konzept, das ursprünglich aus den Bereichen der Luftfahrt und des Militärs stammt, ermöglicht es, in kürzester Zeit klar, effektiv und informationsbasiert miteinander zu kommunizieren. Die Qualität des Briefings entscheidet im Endeffekt darüber, ob Menschen, die (erstmals) aufeinander treffen, als Team erfolgreich zusammen arbeiten können, oder ob es laufend zu Missverständnissen und unnötigen Hindernissen respektive Pannen kommt.

Idealerweise kommt in Notsituationen zusätzlich zum Briefing das „10-Sekunden-für-10-Minuten-Prinzip“ zu tragen: Dieses basiert auf einer kurzen Unterbrechung der Geschehnisse, einem kurzen Innehalten, um Distanz zur Situation und somit Raum zur Reflexion gewinnen zu können. Im Konkreten erfolgen ein Überdenken des gerade laufenden Prozesses und ein kurzer Informationsaustausch; Readback und Feedback kommen zum Einsatz. Ausufernde Erzählungen sind dann ebenso wie zu knappe Informationen fehl am Platz. „Merkhilfen und Gedächtnisstützen können hier Sicherheit und Orientierung bieten“, fügt Trimmel hinzu. Eine solche Gedächtnisstütze bietet beispielsweise das Akronym „SAFE“: die Situation evaluieren, die Anamnese reflektieren, die Fakten aufzählen und schlussendlich eine Entscheidung finden. Dank „10 für 10“ könne nach einer kurzen Überprüfung der Situation für die nächsten zehn Minuten Ziel-orientiert und fokussiert weitergearbeitet werden. Denn „man sollte keinesfalls außer Acht lassen, dass in kritischen Situationen sowohl Wahrnehmung als auch Fokussierung immer auch durch Stress und die damit verbundenen hormonellen Gegebenheiten beeinflusst werden“, erklärt Trimmel.

Teamtrainings sollten schon in der medizinischen Grundausbildung verankert werden, zeigt sich Trimmel überzeugt. Sie sollte keinesfalls auf Freiwilligkeit beruhen. „Gleichermaßen wie unsere Fachkenntnisse müssen wir auch unser Wissen um die Grundlagen menschlichen Handelns erwerben.“ Teamtrainings erhöhen nicht nur die Patientensicherheit maßgeblich, sondern fördern auch Freude und Zufriedenheit bei der Arbeit. Gelungene Teamarbeit impliziert, unterschiedliche Berufsgruppen, Standpunkte, Wahrnehmungen und Menschen miteinander zu vereinen. (lt)




Interview: Caroline Kunz
"Irren ist menschlich"


In welchen Situationen Menschen erfahrungsgemäß besonders häufig an ihre Grenzen stoßen und weshalb es vor allem in der Medizin einer Sensibilisierung gegenüber den „human factors“ bedarf, erläutert die Ärztin und Psychotherapeutin Caroline Kunz aus Wien im Gespräch mit der ÖÄZ.

Wie entstehen Missverständnisse und Irrtümer innerhalb eines Teams normalerweise?
Missverständnisse in der Kommunikation passieren für gewöhnlich aufgrund von ganz banalen Gegebenheiten. Konkret dann, wenn ein Sender beispielsweise zu leise oder unverständlich spricht respektive nuschelt oder einen anderen Sprachhintergrund hat als der Empfänger. Sowohl Missverständnisse als auch Irrtümer basieren letztlich auf unterschiedlichen Wahrnehmungen: Ausgehend von Persönlichkeit, Wertvorstellungen und beruflichem Hintergrund nimmt jedes Teammitglied die Dinge anders wahr, betrachtet sie aus einem anderen Blickwinkel. Eine per se bereichernde Tatsache kann im Falle einer mangelnden Teamstruktur respektive Kommunikation zum Verhängnis werden. Auch Fixierungsfehler spielen eine entscheidende Rolle im Zusammenhang mit Irrtum und Missverständnis. Manchmal haben zwei Parteien zu ein und derselben Sache komplett unterschiedliche Bilder im Kopf. Hier läuft man Gefahr, sich auf eine bestimmte Situation festzulegen – und so den Gesamtüberblick zu verlieren.

Wann stoßen Menschen, die in Teams arbeiten, erfahrungsgemäß besonders häufig an ihre Grenzen?
Eine Gefährdung ist immer dann gegeben, wenn Menschen überrascht werden, sprich auf eine Situation nicht vorbereitet, nicht dafür trainiert sind. Und gerade deshalb ist es so wichtig, Teamtrainings zu intensivieren, in die Ausbildung zu integrieren. In Akutsituationen in Teams zu arbeiten, ohne es vorher trainiert zu haben, ist so, also ob man eine Sprache mit Grammatik und Vokabeln befüllt, sie jedoch nie gesprochen hat.

Welche Rolle spielt dabei die Personalausstattung?

Auf jeden Fall eine bedeutende. Zu wenig Personal kann für die Betroffenen sehr überfordernd, geradezu grenzwertig sein. Auch hier passieren häufig Fehler, die aus Flüchtigkeit oder Hast heraus entstehen. Hat ein zu unterbesetztes Team in der Ambulanz zu viele Patienten zu versorgen, werden Akutfälle oftmals nicht rechtzeitig erkannt. Auf der anderen Seite bringt zu viel Personal auch keine Vorteile mit sich, denn dann wird es schwierig, sich untereinander abzustimmen und effizient zusammenzuarbeiten.

Haben Sie ein Beispiel dafür, wie innerhalb eines Teams etwas schiefgelaufen ist?

Ja, eine klassische Übergabesituation, wie sie im Spitalsalltag häufig vorkommt. Bei einer Patienten mit einem schweren Diabetes mellitus war eine Nierentransplantation geplant. Davor sollte routinemäßig eine Endoskopie vorgenommen werden. Die diensthabende Ärztin auf der Internen Abteilung wurde um sechs Uhr in der Früh von einer Schwester geweckt, um der Patientin das Insulin zu spritzen. Die Ärztin vergewisserte sich nicht mehr und überprüfte auch nicht mehr die Anamnese. Drei Stunden später bekam sie einen Anruf von der Oberärztin und wurde gefragt, ob sie denn nicht nachdenken könne. Die Patientin sei nun komplett dekompensiert und in der Hyperglykämie. Für die Endoskopie hätte sie jedoch nüchtern bleiben müssen.

Wie kann man solche Situationen verhindern?
Eines vorneweg: Schuldzuweisungen sind hier deplatziert. Vielmehr sind derartige Situationen einem Systemfehler geschuldet. Man geht davon aus, dass die Leute schon keine Fehler machen werden. Irren ist jedoch zutiefst menschlich und das sollte man erkennen. Wären die betroffene Ärztin und die Schwester besser geschult respektive mit Kommunikationskonzepten wie ‚Closed Loop Communication‘ oder ‚Briefing‘ vertraut gewesen, hätte diese Situation vermutlich verhindert werden können. Durch Readback und Feedback, durch einen kurzen, knappen und kompakten Informationsaustausch hätten die Handelnden in dieser Übergabesituation bedachter agieren können.



© Österreichische Ärztezeitung Nr. 4 / 25.02.2019